邵明路：做利润的觉者

Luna.妤

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我们应该怎么看待利润？利润从哪里来？它应该归谁所有？实际上它又到哪里去了？营利行为道德吗？利润和企业经营是什么关系？管理者又应该对此承担什么责任？

德鲁克曾经断言，所谓的利润是一个引人误解的名词，“没有利润，只有成本”。利润和企业的关系就好比食物和人的关系，利润是维持企业生存的食粮。然而，企业的目的却不是利润，企业成功经营的衡量标准也不是利润最大化，就像人虽然需要吃饭，但不是为了吃饭而活着一样，人体健康的标志也不是吃得多多益善，而是正常的机能和创造的活力。关于企业目的唯一正确的定义就是创造顾客需要的价值，关于企业成功经营唯一正确的衡量标准就是这种价值创造能力的最大化。

虽然利润不是经营的目的而是结果，但是利润是需要计划的。这种计划的着眼点不是什么最大化的利润，而是维持企业生存和发展至少需要准备多少利润才安全，才足以支付成本。在正确理解利润的前提下，就可以用它作为有效的管理工具（虽然不是唯一的工具），来衡量一个企业全部努力的正确性和净效率。

如果我们已经了解利润的真相，参透了它的本质，那么，应该做些什么和怎么做，才能承担起相关的责任？以下是我试图按照德鲁克的思路，给管理者尤其是企业高管提出的若干建议。
　　1、寻找市场定位
通过有计划地放弃旧业务和持续创新，不断检讨企业的市场定位，谋求自身的“生态适当位置”，才能源源不绝地创造出经济增加值。“生态适当位置”是指企业跟别人相比可能事半功倍、做得出类拔萃的某个特定领域，这可能是还没有人涉足的空白领域，也可能虽然已经有人去做，但是做得不好。创新就是从发现和识别这样的机会开始的。
　　2、人人成为企业家
营造一种机制和氛围，鼓励和帮助每一位同事包括一线员工，在不同程度上成为创业和创新的工作者，并让他们分享创业和创新的果实。使企业中的每一个人都以不同的方式，在不同的程度和范围内成为企业家，重拾自信、自豪和自尊。
　　3、合理定价
为产品和服务制定合理的价格政策，既不受“利润最大化”的迷惑，高价追求超额利润，也不受市场垄断地位的引诱，为了扩大市场份额而低价竞争。历史悠久的杜邦公司始终保持清醒的头脑，即使它发明的产品处于专利权保护的期间，定价也只在当时市场可接受价格的百分之六十左右，因为他们明白利润总额永远等于利润率乘以销售量。
　　4、不谋求垄断
德鲁克曾经专门探讨过什么是一个企业最佳的市场份额，太小了容易沦为边缘企业，在经济不景气时被淘汰出局；太大了则容易使人昏昏欲睡，不求上进。有远见的企业家，应该自觉地不允许自己的企业成为行业垄断者，不谋求垄断。
　　5、管理利润
企业家每年要估算企业继续经营所需的成本和费用，据此建立“备用资金蓄水池”，并且根据“蓄水池”所需的资金量规划利润。用是否能实现这个要求而不是按每年实现的会计利润数字，作为对管理者绩效评估的衡量指标之一。在企业出现真正的利润，也就是我们在本文中反复强调的经济增加值时，企业家要明智地把它配置到经营投资、风险补偿金和资本成本这三个方面的成本中去。

作者简介：邵明路，北京彼得·德鲁克管理学院创办人，光华社会企业主席。


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