《草根创业的5项修炼》精华摘录---结构太庞大导致创业失败

Luna.妤

职能分割导致运转不灵

我们还应该注意的一点是多任务系统能够使车库集团集中全力工作。在开始阶段，这一点是非常重要的。例如，一家软件公司的初始车库团队可能只需要两三名成员。其中一名成员是主要的软件开发者，负责为核心模块编码；另一名成员的任务是寻找客户并了解其需求，他需要弄清该软件的作用和人们的使用情况，甚至通过让一些人试用来检验该软件。如果还存在第三名成员，他将负责为不太重要的模块编码；这些细节问题也是需要关注的，但是他们不会影响产品的根本性质。这三个人还要共同承担一些常见的职责，如销售、营销、财务和人力资源等方面的工作。公司逐渐发展壮大，就需要招聘更多的程序员，最后一项职能就变得非常必要。如果公司在经营过程中出现了问题，这些成员就要齐心协力地解决这些问题，而且都是当场解决。这是一支快速、灵活和机动的队伍。几乎所有成功的软件公司都是这样建立的。一家初创公司想要存活下来，就必须集中全力搞好创业设计，把所有要素整合成可行的模式。

如果初创公司采用大企业的做法，进行非常专业和明确的职责划分的话，这对它的发展会产生即为不利的影响。这将会导致整个团队运转不灵，不能灵活机动地应对变化。这样做还会分散大家的注意力，造成不必要的冲突。是什么阻碍了公司的发展呢？是一个非常笨重庞大的结构体系。

分工过细导致分心

对于初创公司来说，进行过细的职能分割会导致精力分散或冲突。原因在于如果管理者不了解公司各个方面的情况，就可能发起一些没有太大成效的活动。他们先前的工作经验会把他们的注意力转移到这些看似对公司的“长远”发展非常有利的活动中去，使整个团队都为这些不太重要的事情忙碌。例如，在过去的10年中，许多初创公司都从惨痛的经历中认识到，营销活动会使车库团队的注意力偏离销售这个中心。

同样，曾经有过人力资源管理经验的人可能会利用综合评论卡这样的系统来评价员工的表现。这无疑会在评价标准方面引起不必要的争论。尽管成熟的公司需要一个周密的评价系统来评价大批员工的表现，但是如果把该系统用在一个新建立的团队上，就是对宝贵的时间和金钱的浪费。更为有效的做法是按照工作要求对员工进行管理。

最有可能使公司分散精力的因素往往来自首席执行官或首席运营官，因为他们的决定是最有分量的。我前面曾经提到某初创公司过早地建立了集团办公室（包括集团首席执行官、集团首席运营官和集团董事长）。由于该初创公司的规模比较小，这些专业人士没有发挥专长的空间，于是他们感觉很无聊，就不断地开会来制定策略。他们列出了一长串需要开发的产品清单，第一个产品上市后，马上开始研发其他产品。这就需要建立多个新的部门，因此又要招聘一些高级管理人才。这样就产生了一个领导过多的笨重机构，每个领导都想把公司引向不同的方向。

P150-152   作者：钟普洋（DHL亚太区创办人） 叶茂松博士  电子工业出版社